[摘要]项目背景:沿海地产是集房地产开发、物业投资、物业管理、地产项目策划、房地产经营管理的智能系统集成等业务为一体的集团公司，集团成立于一九九零年，1997年10月在香港联合交易所上市，在全国已拥有十余家全资子公司。开发及管理的物业项目遍布中国各大中型城市，包括:深圳、厦门、福州、上海、武汉、唐山、南昌、

  沿海地产是集房地产开发、物业投资、物业管理、地产项目策划、房地产经营管理的智能系统集成等业务为一体的集团公司，集团成立于一九九零年， 1997 年 10 月在香港联合交易所上市，在全国已拥有十余家全资子公司。开发及管理的物业项目遍布中国各大中型城市，包括:深圳、厦门、福州、上海、武汉、唐山、南昌、鞍山、天津、北京等地，项目类别包括大型居住小区、高层居住大厦、商场及商住物业等。

  沿海地产自成立以来，一直将“赢得顾客心是企业立足之本，共同价值观是永续经营之源”作为企业的经营哲学，同时力创知名品牌，树行业典范;以优秀的工程质量、高速度的建设周期、良好的物业经营和社区服务满足顾客价值取向的需求，构筑人们的生活艺术空间。

  沿海地产从 2000 年启用基本的邮件系统起，经过 5 年的持续建设，已经初步形成了工程管理系统、销售管理系统、物业一站式管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、沟通与知识管理系统等 6 大系统鼎立的格局，但在其信息化建设取得阶段性成果的同时，一系列问题也已初凸现出来，具体来说，沿海地产信息化建设面临如下挑战:

  ? 系统范围界定不清、功能不能够满足需求。一方面，某些系统走“大而全”的建设道路，以工程管理系统为例，不仅包括项目与成本管理等功能，还将采购管理作为其一个子系统纳入进来，甚至包括电子邮件功能，这种“大而全”的建设思路首先导致了系统间功能重迭，造成资源的浪费，更重要的是博与专的矛盾使之反而未能有效满足核心业务领域的需求;另一方面，某些系统功能过于简单，以营销管理系统为例，其功能仅围绕基本的售楼管理来实现，远不能够满足业务的需求。

  ? 各系统的建都会存在较计划严重推迟的情况，个别系统的开发和推广遇阻。以人力资源管理系统为例，该系统的建设曾多次预研，却始终未成成功开发实施，至此次规划时仍为完全的手工管理;营销管理系统只有简单的售楼管理功能，远不能够满足需求，加之系统速度过慢等原因，仅实现了部分地区公司的试运行，且效果不佳。

  ? 系统间尚未实现接口，信息交互不便。沿海地产资讯系统建设已初具规模，但其各套业务系统是在不同时期、由不同的软件开发商、利用不一样的工具、在不同的开发平台开发出来的，并且运行在不同的操作系统和数据库平台之上，这就给系统接口工作带来了困难。以财务、营销、工程三系统为例，三套系统都已运行起来并推广至部分地区，但未能实现数据交互，财务系统所需的营销与工程数据后二者系统没办法提供、提供的数据格式不统一或及时性和准确性不足。业务部门都会存在的困惑是:系统也运行起来了，为何要个数据就这么难，电子与手工两套帐并行，信息化怎么反倒加大了工作量?

  ? 信息获取和甄选不便。对于各级管理层来说，在实现信息化之前，对经营情况了解的主要渠道是业务部门定期递交的各种报表，存在这信息获取时效性不足的问题。上了系统之后，却遇到了另一个问题:一大堆信息推到了面前，有效信息的甄选似乎更难了。

  ? IT 与业务部门未能实现有效地配合。业务部门普遍将信息化建设看作是 IT 部门的事情，其本身忙于业务，对系统推广配合不力。这一方面导致 IT 部门无法及时获取业务部门的信息化建设需求，系统的规划和建设工作很难保证与业务的有效融行;同时也使得 IT 人员被大量事务性工作占用了过多的时间，无暇进行系统的优化与二次开发。

  ? 房地产是行业具有典型的非标准化特点，面对多变的内外部环境，信息化建设如何保证始终符合沿海地产的业务特点并满足其需求，这也是沿海地产决策层尤其是其 CIO 始终苦苦思索的问题。

  在项目实施前期，蓝凌公司与沿海地产组成的联合项目组首先深入分析了沿海地产信息化建设面临的一系列问题，认为其面临的种种困惑和挑战可以归结为以下几个方面的原因:

  ? 沿海地产 信息化规划过程缺乏 IT 与业务的有效结合，没有清晰、有效的 IT 战略，没有长远的总体设计，导致沿海地产无法制定和执行科学合理的 IT 年度计划，信息化需求管理和决策缺乏依据， IT 与业务两张皮，信息化建设效果不理想。

  ? 沿海地产信息化建设过程中缺乏统筹的规划 ，“强分、弱合”的管控模式下，各系统自成一体、单独规划，这首先导致了系统间范围界定不清、功能交叠、重复开发的现象;其次，这也造成了各系统结构和技术的严重差异，给系统接口工作造成了困难，导致“信息孤岛”和“信息盲岛”现象的出现;再者，由于由于各系统单独规划、同步建设，就不可避免的带来资源协调的问题，造成各系统建设进度较计划的严重滞后。

  ? 缺乏有效的 IT 组织和流程体系。业务需求部门和 IT 负责部门缺乏有效的协调机制，未对信息部门、总部、地区等在信息化建设中的职责进行清晰的定位，对于 IT 部门和业务部门怎么样共同参与信息化没有达成共识。部门本位主义严重，往往忙于业务，对于信息化的意义感受不深刻，一推一动，不推不动。

  ? 系统选型与供应商选择不当，缺乏有效的甄选和评价体系。首先，系统供应商选择的失当是信息化建设失败的最常见原因;以沿海地产 HR 系统为例，最初合作的开发商仅为一家软件开发企业，对人力资源管理缺乏必要的了解，在建设之初就埋下了失败的隐患。其次，系统选型和供应商的选择忽视了系统的拓展性和供应商的二次开发能力;以沿海地产营销管理系统为例，依其功能来说仅能算得上是售楼管理系统，这在某些特定的程度上满足了当初的业务需求，但当集团业务发展后产生系统信的需求的时候，该系统拓展性差的弊端就暴露了出来;鉴于房地产行业的特殊性，市场上可供选择的成熟产品相对有限，这就要求系统建设过程中对系统的拓展性给予更多的关注。另外，沿海地产信息化建设之初对各系统的选型缺乏统筹的考虑，也为后期系统接口工作带来了困难。

  1、在明晰沿海地产业务战略的基础上，制定信息化使命、愿景、原则，并 以其信息化建设战略为纲，基于未来的主体业务需求，规划未 来沿海地产信息系统的整体架构、应用系统架构、以及企业应用集成，其整体架构如下图所示:

  2、系统范围界定和功能的重新设计。在分析沿海地产当前信息系统结构及问题的基础上，结合集团信息系统规划的整体思路，依据集团组织架构、制度体系和与业务部门共同制定系统需求说明书，并参照成熟的系统解决方案标杆，我们构建了沿海地产如下的信息系统整体架构，并给出详细的分阶段建设目标和开发、推广计划。

  3、关键用户核心信息需求的梳理。为解决系统用户尤其是中高级管理层信息获取与识别的困难，提高系统信息的利用率，联合项目组在业务部门的配合下，梳理除了各系统关键用户的核心信息需求，以采购管理系统为例展示如下(部分):

  4、系统接口规划。在分析沿海地产业务系统特点和对比常用系统接口方案的基础上，我们提出了短期和长期两套解决方案:

  ( 1 )短期内，首先实现财务、营销、工程三大业务系统的接口，采用数据共享池的方式实现，为配合方案的实施，项目组在业务部门的配合下梳理出了三系统的数据交互项并设计统一的数据规约予以规范，该接口方案示意图如下:

  ( 2 )对于长期的系统接口，我们 对规划中的系统架构选择了数据交换中心的方式，所有系统之间的数据交换都通过这一个数据交换中心，统一的数据接口规约以及数据接口流程标准，采用 SOA面向服务的系统架构作为企业的数据交换中心，它是一个面向应用开发、应用集成、服务管理的基础平台产品。下图为针对沿海集团长远规划的接口数据解决方案:

  5、根据沿海地产 IT应用的发展历史和特点及其IT建设现状，对比常见IT组织模式的优劣，我们为沿海地产规划了集中式的IT管理模式, 建立了信息中心、业务部门、供应商三方协作的机制、层层负责、层层汇报的机制和滚动计划与定期述职的机制， 所规划的 IT组织架构图和系统推进小组组织结构图如下图所示:

  6、在明晰沿海地产 IT部门架构的基础上，分长期和短期两个阶段构建了沿海地产的IT流程体系。从长久来看，依据价值链模型，构建了沿海地产全面的IT流程体系，由八大流程组构成，如下图所示:

  从短期开看，梳理和构建了沿海地产 3 组 15 个关键 IT 管理流程，为沿海地产 IT 管理的初步规范化打下了基础:

  7、系统选型和供应商选择建议。根据沿海地产信息化建设的特点，我们从系统功能，技术和架构特点，系统柔性、可拓展性等多方面给出了选型建议，给出了供应商的甄选和评价体系，并从沿海地产整体架构的特点出发给出了全面的软硬件、网络建设的技术标准和建议，为沿海地产系统建设提供参考的依据。

  8、针对房地产行业非标准化的特点，项目组从 IT战略、IT架构、IT管控全方面考虑，构建沿海地产持续建设和优化的信息化建设机制，以适应一直在变化房地产行业和持续加快速度进行发展的信息技术的特点。

  沿海地产 IT 规划项目历时近三个月，圆满完成了对沿海地产 IT 战略、 IT 架构和 IT 管控体系的梳理和重新规划，并制定了详细的时间计划和推进策略。目前，沿海地产正按照规划后的建设思路有序地推动信息化建设工作，进展顺利。

  尤其令人振奋的是，在不久前 2005 “新地产・中国房地产企业信息化十强评选”中，沿海地产一举获得 “中国房地产信息化十强企业奖”综合大奖、“最佳营销管理系统应用奖”单项奖和“最佳 IT 规划奖”单项 三个奖项，这既是对沿海地产信息化建设工作的肯定，也为蓝凌公司此次的 IT 规划项目画上了一个圆满的句号。

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